Følelser, forventninger og tanker om forandringer

Medarbejdernes tanker om en forandring på deres arbejdsplads handler bl.a. om deres forventninger til, hvad forandringen betyder for dem selv, for organisationen eller begge dele. De kan rumme både positive og negative følelser, som kan smitte i organisationen.

Medarbejderes forventninger til en forandring kan have betydning for, hvordan de reagerer og for deres engagement i forandringen. Medarbejdere vil i højere grad udvise engagement i en forandring, hvis de oplever:

  • at der er et behov for forandringen
  • at forandringen vil skabe forbedringer
  • at lederne vil støtte forandringen
  • at gruppen er i stand til at implementere forandringen
  • at forandringen vil have en positiv betydning for dem selv.

Forventninger og engagement

Denne sammenhæng mellem forventninger og reaktioner beskrives også inden for forståelsen af stress. Her kaldes teorien Cognitive Activation Theory of Stress (CATS).

Ifølge CATS skaber man såvel positive som negative forventninger til en forandring (eller en anden potentielt stressende situation) ud fra, hvordan man vurderer forandringen. Vurderingen bygger bl.a. på de erfaringer, man har fra tidligere lignende situationer.

De forventninger, man skaber, har en betydning for, hvordan man reagerer på forandringen, ligesom konsekvenserne af forandringen danner nyt erfaringsgrundlag for at vurdere fremtidige, lignende situationer.

Læs mere om CATS under temaet om stress

Forandringer og stress

Forandringer kan sætte arbejdspladsen og arbejdsmiljøet under pres og opfattes som stressende.
Når man opfatter noget som stressende, vil man naturligt forsøge at forebygge, undgå eller kontrollere det gennem forskellige strategier, de såkaldte copingstrategier.

Nogle personer fokuserer på selve problemet og vil fx søge information ved at tale med andre om det, lave handlingsplaner eller søge løsning gennem et kompromis.

Andre fokuserer mere på de følelsesmæssige reaktioner eller forsøger at undvige og ignorere problemet, fx ved at undgå at tale om det.

Forskning viser, at de medarbejdere, som har fokus på at løse problemerne, har en højere grad af jobtilfredshed. De identificerede sig også mere med den nye organisation end de medarbejdere, som forsøger at undvige problemerne.

På den baggrund konkluderer forskerne, at medarbejdere, der anvender problemfokuserede copingstrategier, generelt vil tilpasse sig bedre til en stressende situation som fx en forandring. Hvis man derimod anvender en copingstrategi, der består i at undvige problemet, kan det forringe ens tilpasning til situationen.

Positive og negative følelser på samme tid

Forandringer øger sandsynligheden for, at man som medarbejder oplever omstændigheder, som kan være både udfordrende og potentielt skadelige eller truende. Derfor relaterer forandringer sig også til vores følelser.

De negative følelsesmæssige reaktioner er fx vrede, mistillid og frustration. Eksempler på positive følelser kan være, når man er tilfreds med forandringen, og når man engagerer sig følelsesmæssigt i den. Forskningen har dog hovedsagelig fokuseret på de negative følelser.

Følelser i forbindelse med forandringer kan knytte sig både til forandringen og til selve arbejdet, dvs. til arbejdsopgaven, de personlige situationer, de sociale relationer og forhold i organisationen.

Negative og positive følelser kan derfor eksistere samtidig, men være relateret til forskellige begivenheder. Man kan fx være skuffet over den måde, ledelsen behandler medarbejderne på og samtidig være glad for, at man selv får mere interessante arbejdsopgaver. Særligt de dele af en forandring, som giver medarbejderne mulighed for personlig udvikling, opleves positivt.

Når medarbejdere oplever negative følelser i forbindelse med en forandring, betyder det ikke nødvendigvis, at de også modsætter sig eller modarbejder forandringen.

Medarbejdernes følelser – både de positive og de negative – kan derimod ses som gode input til at justere en forandringsproces til det bedre.

Negative følelser kan smitte

De forskellige følelser bør håndteres forskelligt. Der er fx forskel på, om der er tale om vrede i forhold til ikke-arbejdsrelaterede processer, eller om der er tale om skuffelse og mistillid til organisationen.

En medarbejders følelsesmæssige reaktion på forandringer kan have en afsmittende effekt på de øvrige medarbejdere i en arbejdsgruppe. Fx kan en person eller gruppe påvirke en anden person eller gruppe ved bevidst eller ubevidst at fremkalde følelser eller holdninger.

Vedvarende forandringer har større konsekvenser

Noget forskning viser en sammenhæng mellem vedvarende forandringer og medarbejdernes negative følelser.

Da medarbejderne gennemgik vedvarende forandringer, oplevede de forringelser på 3 områder:

  1. arbejdsbetingelser (arbejdspres, afbrydelser, nødvendig information, mulighed for at arbejde effektivt)
  2. personlig status (jobsikkerhed, at kunne imødekomme de professionelle krav i fremtiden)
  3. måden de blev behandlet på af organisationen (respekt, ledelsens anerkendelse, retfærdighed og støtte).

De medarbejdere, der oplevede disse forringelser, havde samtidig flere negative følelser. De negative følelser førte til, at medarbejderne havde manglende tillid til ledelsen generelt og trak sig, dvs. at de ønskede at forlade arbejdspladsen, havde faldende motivation og indsats.

Kilder: Kiefer, 2005; Oreg et al., 2011; Bartunek et al., 2006 – tværsnit; Wiezer et al., 2011; Kiefer, 2005 – tværsnit; Walker et al., 2007.

Se den fulde kildebeskrivelse i litteraturlisten (pdf)