Stress kan opstå i fællesskabet

Årsagen til stress skal ikke altid findes hos den enkelte medarbejder. Fællesskabet og kulturen i en virksomhed kan være med til at skabe de rammer, der udløser stress.

Det kan være svært at svare fyldestgørende på, hvad der skaber stress. Nogle gange kan årsagen virke simpel – for meget arbejde til den enkelte medarbejder og for lidt tid. Andre gange kan stress opstå i et sammenspil af forskellige faktorer, hvor ledelse og kollegaer spiller en afgørende rolle.

Kulturen blandt kollegaer – den måde man omtaler udfordringer på og handler på dem – kan fungere som en ekstra stressfaktor på arbejdspladsen. Måden man i fællesskabet omtaler og forsøger at handle i forhold til arbejdspresset på har indvirkning på udviklingen af stress. Det sker især, når ledelsen ikke ser og imødekommer medarbejdernes bekymringer.

Forskning peger på, at der kan være en række organisatoriske og kulturelle forhold, der inviterer til at håndtere arbejdsrelateret stress på en bestemt måde og skaber barrierer for andre måder – barrierer, som ledelsen bør forholde sig til.

Eksempler på barrierer, der kan bremse håndteringen og forebyggelsen af stress:

  • Intern konkurrence mellem medarbejderne kan gøre, at de ikke går til ledelsen og siger, at de har for mange opgaver.

  • Individualistisk arbejdskultur, hvor man arbejder alene og på enekontorer, kan gøre, at man ikke får delt sine oplevelser af arbejdspresset. Det kan føre til frustrationer og selvbebrejdelse.

  • Hvis ledelsen har tendens til at italesætte travlhed som noget positivt, kan det skræmme medarbejderne fra at sige, at de føler sig pressede.

  • Hvis ledelsen ikke har en lyttende og imødekommende tilgang til de ansattes forslag til løsninger og forandringer til arbejdsmiljøet, kan det blive en kilde til frustration og en ekstra stressfaktor.

Mulige løsninger:

  • En leder kan imødekomme frustrationer ved at være lyttende og tage medarbejderne med på råd.

  • Når lederen holder de ansatte opdateret omkring forandringer i virksomheden og kommende udfordringer, kan de ansatte nemmere forholde til udfordringerne og i højere grad overkomme dem. Hvis de ansatte ikke finder støtte fra ledelsen, kan de forsøge at være fleksible og gå til en anden part, fx HR.

  • I en afdeling med individualistisk arbejdskultur, kan man gøre meget ved at sætte folk sammen i arbejdsgrupper en gang om ugen. Det kan skabe uformelle samtaler, hvor folk kan dele deres bekymringer og finde ud af, at de måske ikke står alene med de udfordringer, der måtte være. 

Kilde: Tanja Kirkegaard, Arbejdsmedicinsk Klinik i Herning.

Arbejdsområder kan gøre medarbejdere sårbare

Når man undersøger årsagen til stress i en virksomhed, kan det være en fordel også at se ud over den enkelte medarbejders personlige kvaliteter. Man skal fx være opmærksom på, at nogle arbejdsområder gør folk mere sårbare, fordi de ansatte investerer sig selv personligt.

Hvis man ikke når sine opgaver, eller man ikke føler, at man klarer dem godt nok, kan det ramme ens selvværd. Det kan fx være personer, der arbejder med viden, såsom forskere, ingeniører og journalister, eller personer, der arbejder i tæt kontakt med andre mennesker, som bliver mere sårbare pga. arbejdets karakter

Stress rammer selvværdet

Langvarig stress påvirker og forringer flere af de kvaliteter, man skal bruge til at udføre sit arbejde, fx koncentrationsevnen og hukommelsen. Stress-symptomerne gør det derfor vanskeligere for medarbejderne at løse deres arbejdsopgaver, det forstyrrer selvværd og realitetssansen og det kan få medarbejderen til at tvivle på sig selv, og om han eller hun er kompetent og relevant. Stress kan derfor få folk til at agere mere perfektionistisk i et forsøg på at genvinde sig selv og deres selvværd.

Ledelsen og de ansatte kan overveje følgende råd:

  • Lederen skal være rustet med viden og de fornødne redskaber til at imødekomme stress på arbejdspladsen.

  • Det kan være en god ide at uddanne arbejdsmiljørepræsentanten, tillidsrepræsentanten og lederen sammen, så de får et fælles fokus og en fælles forståelse af stress.

  • Det gælder om at skabe et rum for at tale om problemerne, og lederen skal være lydhør over for medarbejdernes oplevelser.

  • Topledelsen skal sørge for at give ledelsen de fornødne rammer til at tage det stressforebyggende arbejde på sig.

  • Medarbejdere og ledere skal forsøge at være præcise, når de bruger ordet stress, og være nysgerrige og stille undersøgende spørgsmål, når andre bruger ordet stress, for at være sikre på, hvad det drejer sig om.

  • Man skal sørge for at snakke om det, hvis man føler sig stresset, men man skal også være opmærksom på ikke tale stress op, så det bliver værre end det er, og man skal heller ikke tale stress ned, så man negligerer eventuelle problemer. 

Kilde: Malene Friis Andersen, Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø.