Vi reagerer forskelligt på forandringer

Medarbejdere reagerer forskelligt, når der sker forandringer på deres arbejdsplads. For nogle er forandringerne positive, mens de for andre er negative.

Når der skal ske forandringer på en arbejdsplads, har medarbejdere forskellige forventninger til processen, og hvad der kommer ud af forandringen. Tilsvarende har de forskellige ressourcer til at håndtere forandringen. Begge dele har betydning for, hvordan de reagerer.

Medarbejdernes reaktioner afhænger af:

  • Om de ser forandringen som gavnlig eller skadelig for dem selv.

  • Personlige faktorer, fx deres alder og køn, og måden de generelt håndterer udfordrende eller stressende situationer på.

  • Organisatoriske faktorer, fx medarbejdernes muligheder for at bruge deres forskellige kompetencer, graden af selvbestemmelse i arbejdet og arbejdspladsens kultur.

  • Forandringsprocessens kvalitet og måde at blive implementeret på.

  • Selve forandringens indhold.

Hvad betyder forandringer på arbejdspladsen for den enkelte medarbejder? Se interview med professor i arbejds- og organisationspsykologi Karina Nielsen.

Forventninger

Medarbejdernes forventninger til, om forandringen er positiv eller negativ for dem selv, har betydning for, om de accepterer den eller modsætter sig den. Hvis medarbejderne regner med, at forandringen vil komme dem til gavn, vil de være mere positivt stemt over for den.

Medarbejdernes forventninger til forandringer afhænger både af de personlige og de organisatoriske ressourcer. Ifølge stressteorien Cognitive Activation Theory of Stress (CATS) baseres medarbejdernes forventninger på deres tidligere erfaringer, fx hvordan den enkelte og organisationen tidligere har håndteret en stressende situation, som en forandringsproces kan være.

Læs om CATS og forventningers betydning for stress 

Adfærd og handlinger

Medarbejdere kan reagere med forskellig adfærd og handlinger, når de skal igennem en organisationsforandring. Det kan fx være, at medarbejderne involverer sig aktivt i forandringen, eller at de trækker sig og endda overvejer at skifte arbejde.

Flere faktorer har betydning for, om medarbejderne viser modstand mod en forandring. Eksempelvis kan andres holdning til forandringen og ledelsen have betydning for, hvordan de reagerer.

En undersøgelse viser, at de medarbejdere, som har kolleger og ledere, der støtter en forandring, også selv viser mindre adfærdsmæssig modstand mod forandringen.

Medarbejderne har også mindre modstand mod forandringen, hvis de føler, at:

  • Forandringslederen ved, hvad han/hun gør.
  • De kan stole på virksomhedens ledelse generelt.
  • Ledelsen er velinformeret og har gode grunde til at gennemføre forandringen.

Tanker og følelser om forandring

Medarbejdernes handlinger hænger sammen med de følelser og tanker, de har i forbindelse med forandringen.

Reaktioner kan være faktiske handlinger for enten at støtte eller gå imod forandringen, men det kan også blot være en intention om at udføre disse handlinger.

Eksempler på adfærdsreaktioner er, når medarbejderne:

  • taler positivt om forandringen med kollegerne
  • beklager sig over forandringen til kollegerne
  • fortæller ledelsen om deres indvendinger mod forandringen.

Ressourcer og tillid

Både medarbejdernes personlige ressourcer og organisationens ressourcer kan have betydning for, om medarbejderne oplever, at en forandring styrker eller svækker deres position i virksomheden.

Medarbejdere, som har tillid til, at ledelsen kan tage kvalificerede beslutninger, og som har tillid til ledelsens begrundelse for at gennemføre forandringer, udviser en mindre grad af modstand mod forandringerne. Dette gælder både i forhold til deres følelser, tanker og handlinger i forhold til forandringen. Under forandringer kan der derfor være forøget værdi i, at ledere skaber en tillidsfuld relation til medarbejderne.

Retfærdighed

Når medarbejdere oplever, at en forandring er blevet håndteret retfærdigt, vil deres reaktion på forandringen og i forhold til organisationen generelt være mere positive.

Læs også "Retfærdighed og forandringer"

Kilder: Oreg, 2011; Svensen et al., 2007; Wiezer et al., 2011; Oreg, 2006; Saksvik et al., 2007.

Se den fulde kildebeskrivelse i litteraturlisten (pdf)